東京 歯科矯正とは？その評価と現実

新会計年度のスタートした1カ月後には、各国の現場部門のキーマン六、7千人が参加する「ＭＧＳ」という社員総会が行われる。 ＭＧＳでは、5月に策定された具体的な戦略を受けて開発された、販売計画、営業の役割分担、今後のアクションプランを発表していくのである。

組織を数値で評価するバランスドスコアカードマイクロソフトでは、組織を評価するのに「バランスドスコアカード」を用いている。 バランスドスコアカードは、財務以外の社員のアクティビティを数値化して財務の結果との関連性を明確にし、組織の健全性を評価する手法である。
開発したのはキャプランという学者で、「経営のゴールデンペーパー」または「イエローブック」とも呼ばれている。 マイクロソフトのバランスドスコアカードの構成は、財務の健全性柾員一人一人のアクティビティ、ノゥハウ、経験顧客の満足度社内のプログラム、となっており、マネジメントを実施していくうえでの、基礎中の基礎資料となる。
マイクロソフトがこの4つのバランスドスコアカードを導入したのは、財務のみではなく、企業活動を総合的に評価する指標が必要と考えたからである。 また同社が多国籍企業となってさまざまな国籍の人が働くようになり、共通の言語、知識体系を持つ必要が出てきたからこの社員総会では、最後にビル・ゲイツ氏のスピーチと質廃《応答が行われる。
ここでの共通した「場」に参加することで、ナレッジの共有が可能となり、またそれはマイクロソフトのナレッジマネジメント推進における重要なプロセスになる。 証抑結果は世界の全社員に公開バランスドスコアカードは、6つの戦略分野（会社満足度、ナレッジマネジメント、電子商取引、ビジネスオペレーション、ソフトウエア著作権保護）と事拳へ部ごとに作成される。
各分野のリーダーは毎日部下から報告を受けるとともに、その成果をチェックしている。 さらに、三カ月に一度、役員によるチェックでもある。
つまり、まずだれにでもわかる数字で日頃のアクティビティを評価し、その次に数子では見えない部分を話し合うことが取り決められているのだ。 各戦略分野における成果を数値化する数字では見えないものを評価するためにこのように、日頃のアクティビティを致字で評価するのがバランスドスコアカードであるのに対して、数字で見えないものを評価、共有しようというのが「ベストプラクティス」でがあり、半生‐に一回全社的なチェックが行われる。
バランスドスコアカードを管理するのは各戦略分野の社員だが、パフォーマンスが数字になって表れるので、当人にとって客観的な自己一謎仙になる。 このバランスドスコアカードは役員だけでなく、全社員にウェブを通じて公開されている。
このため、社員も全社的な視点で組織を町僅観できるほか、全世界のパソコン出荷量などの正確なデータも而嬰采することができ、会議の資料などに活用されている。 バランスドスコアカードについて、マイクロソフト日本法人製品マーケティング本部シナリオマーケティング部長のKは「一定の成果が出た場谷でも、どこかの部署に負担がかかりすぎていたり、個人努力によるもので、組織的な動きの中で生まれたものではなかったりすることがある。
それがバランスドスコアカードをチェックすることですぐにわかる仕組みになっている」と、全社的な視点による効果を強調している。 マイクロソフトではベストプラクティスを「すでに何らかの結果が出ており、すぐに（展開、発展）できるもの」と定義している。
毎年1月に行われる役員によるミッドイャー・レビューはこの「数字では見えない真実」を見るために行われている。 マイクロソフト社長兼ＣＥＯのスティーブ・バルマー氏は、レビューに出かけることに関して雪宝則に報告された営業の数字の説明を求めたり、確認したりするためだけに行くのではない。

真実は実際見に行かないとわからない場合もある。 もしも、われわれに見えている数字が間違っていたり、嘘の報告によるものであったりした場合、まったく間違った判断をすることになるからだ」と、直震見ることの重要性を挙げている。
実際に、バルマー氏が指摘しているように、報告と実態が異なっている事実も発見されている。 従来はそれをトップ経営陣内で閲覧していたが、昨年から「ベストプラクティス・プグラム」という名称でウェブ上で公開し、全世界の社員がこのレポートを共有できることログラム」になった。
これは会社にとって都合の良い情報だけを社員に誇示するのではなく、悪い情報も公開ところで、バランスドスコアカードの導入後、役員たちは大きな組織変更の必要性に気がついた。 そこで、同社は顧客中心の考え方を社内に浸透させるために、従来の縦割り組織を一度戦略分野に合わせて合併させた。
しかし、マイクロソフトの役員たちは、単に縦割り組織童憤割り組織に編成変えしようとしたわけではなかった。 彼らが目指したのは、プロジェクトチームのネットワークと階層型組織を結合した「ハイブリッド型組織」だった。
まず、同社のマネジメントに必要とされる三つの要素、すなわち、予算、レポートとアクティビティ、評価産憤割り組織からも可能にする｛〃法を検討し始めた。 そのためには、人事老査、給料システムなど縦割り組織に対応したシステムを横割りにも対応できるルールにする必要があった。
そこで、チームリーダーを決め種憤割りでメンバーを集め、そのための予算を組んだ。 ま縦割り組織からハイブリッド型組織へていこうというもので、典型的なナレッジマネジメント実践の一つと言える。

チームマネージャには畔憤割り組織に対応したレポートを求め、全社員には「顧客のためになることをしよう」と働きかけた。 その結果、現在では各部門とも顧客中心、プロセスベースのハイブリッド型組織体制へと移星行しつつある。
K津氏はこの組織再編の必要性を、「社内のコミュニティがウェブ中心になってきているなど、技術革新の波はあらゆるエリアに及んでいる。 プロセスがコンカレント（同時発生）になってきているのです。
機能ベースの縦割り組織だけではこれに対応できない」として、時代のニーズによるものとしてとらえている。 また、組織を再編することによって、顧客ベースの戦略がとれるようになって社内ウェブでバグリボートを作成このβ版は社内全体に公開され、全社員にバグをリポートしてもらうため、ウェブ上で時々見る組織再編の効果マイクロソフトの組織再編の効果は、製品開発の実態に現れている。
総勢五千人の社員が開発テストに当たり、商品化にはマーケティング、製造、販売の各部門から構成されたスペシャルチームが組まれた。 プログラマーの開発段階では、とりあえずコンピュータにインストールできる状態になったプログラム（これをα版と呼ぶ）を、Ｒ＆Ｄ部門のテスターだけではなく、マーケティング部の社員も同様にテストするという作業が行われた。
マーケティング部にはバグ（プログラム上の誤り）をチェックしてもらい、顧客の立場に立った意見を求めた。 開発部のプログラマーはそのレポートに基づいて、さらに研究開発を進め、α版の次段階であるβ版を製作した。
きていることを強調する。

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